永辉生死间

 巨潮商业评论 董二千

1984年4月，中国内地第一家自选超市——广州友谊超市正式对外营业，百货商超从此逐渐走进国人的生活。

全国各地超市如雨后春笋相继涌现。外资零售企业成为了市场的第一批掌控者，家乐福、沃尔玛的中国区业务迅速扩张。

但外资零售企业并没有在国内支撑太久。2001年3月，已经经营着几家小超市的张轩松积极响应政府的号召，开设了福州市首家“农改超”超市，尝试把生鲜农产品引进现代超市。

生鲜产品的巨大价值与经营壁垒，在永辉身上第一次展现出来。其营收在近十年维持了近30%的复合增长率，市值一度突破千亿。

然而，整个百货商超市场业态在互联网电商的竞争面前尽显脆弱。

电子商务研究公司Edge by Ascential的一项研究显示，到2025年，亚马逊的GMV将达到6316亿美元，超过沃尔玛的5233亿美元，预计亚马逊将成为美国最大的零售商。

在中国，成熟的移动互联网业态，让实体零售面临的挑战更为艰巨。永辉超市所擅长的生鲜成了互联网公司主攻的目标，美团、拼多多成了永辉的对手。

永辉披露一季报，净利润同比下降98%，股价应声逼近跌停。而在此之前，永辉市值已经跌去超过40%。

董事长张轩松在财报会议上表示，“我们非常抱歉，永辉在管理上没有做好。2020年后期，包括2021年第一季度，受制于后疫情时代的大环境变化，我们在应对，措施，举措上都存在不足。”

“大环境变化”的冲击之下，被击中的又何止是永辉。

永辉超市股价表现（2018年至今）

话语权的更迭

实体零售在中国，曾拥有过瞩目的高光时刻。

家乐福开创了大卖场业态，之后一路高歌猛进，一举拿下各大中城市优质地盘；沃尔玛用低价策略占领市场，再通过供应链提升利润，“天天平价”的策略，使其成功俘获无数中国消费者。

如今，家乐福已被苏宁收入囊中，沃尔玛中国区的营收增速也基本没有超过两位数，这也使得“沃尔玛将要出售中国区大卖场业务”的传言频频出现。

这两家企业的失利已被复盘多次——诸如本地化不足、团队管理的问题等等，在此笔者想强调一条隐藏的商品主线。

以往，商超竞争的SKU主要集中在快消品。而在商超爆发期，快消品由供应短缺转向供应过剩，因此渠道端牢牢掌握着产业链话语权。

有业内人士表示：“大卖场给了快消品厂家一个巨大的机会，那就是建立良好的品牌形象。只要产品拿下了大卖场的全国的统购合同和全国的陈列协议，那么你就能很容易地找到经销商和你合作。”

但是在天猫、京东崛起之后，快消品开始挣脱线下渠道的控制，主要战场转移到了线上，类似自嗨锅、大希地等新品牌有很多都是在线上爆发，这也是大卖场没落的重要原因之一。

不过，在此阶段，生鲜等非标产品仍然以线下渠道为主，这就是永辉所抓住的机会。多年来，永辉以买手制，通过公司加农户的方式，与上游建立起良好的合作关系，将生鲜尽量标准化，以此构建优势。

更关键的是，生鲜作为刚需高频的品类，能够显著带动其他商品的销售，形成引流效应。

作为佐证的是，兴盛优选初期快速壮大的原因，也是因为其地推人员向小店店主传达的核心价值主要在于：社区团购能够帮助便利店引流，而非给店主增加收入。

多多买菜冲击永辉基本盘

然而，永辉的业务正遭遇重大冲击，营收还在增长，但利润已经逐渐消失。

电商发展到现在，易标准化的商品已基本覆盖，巨头纷纷将下一个资本故事投向生鲜等非标产品。黄峥在公司全员大会上表示：“买菜是拼多多的试金石。”

海量资源注入下，多多买菜的业务迅速起量，已站稳社区团购第一梯队。生鲜产品尤为看重性价比，而性价比的核心在于供应链效率。永辉以直营+直采的模式降低损耗率，降低采购成本，但这一模式的确遭遇了社区团购的降维打击。

巨潮曾在《拼多多二次下沉》一文中，详细阐述了社区团购的模式优势。简而言之，即以高动销效率、高库存周转率、以及0库存模式，挤出更多毛利。

在去年年底的投资者交流会上，永辉高管也提到了社区团购，他们认为：“社区团购竞争对手强劲，凭借资金充足而采用烧钱模式竞争。现在SKU较少，将来会增加SKU数量，但将来的配送会成为很大问题。”

因此，永辉方面最后的结论是：没有必要跟风，先练内功，降本增效，加速行业洗牌。

但冲击已然不可忽视。多多买菜的核心区域福建，也正是永辉的重点批发大省，多多买菜给福建的生鲜供销体系也带来了相当大的影响。

永辉在福建有着相当卓越的供应商网络，优质的一级零批商与永辉常年绑定，但这也让很多新兴供应商难以进入永辉的供应商体系。多多买菜则正是选择了这一批供应商合作，而供应商也借助多多买菜的订单快速成长，冲击了原有的经销商格局。

“后院失火”对永辉而言绝非好消息。

垂直采购和源头控制

在永辉步入困顿之际，实体零售也并非毫无希望。即使是停滞不前的沃尔玛，在中国也有山姆会员店这一抹亮色，更遑论还有充满话题性的Costco。

即使在大家纷纷出游的五一假期，山姆和Costco依旧人满为患。

继大陆首店开业后，Costco又相继在上海浦东、苏州高新区、杭州萧山、深圳龙华、广州荔湾拿地，这几家在建门店预计将在近两年开业。

这家企业在中美两国的成功，让所有零售企业都在学习或者反思。不过Costco故事的另一面，是定位于中高端家庭且只允许会员入场消费，因此其成长节奏与中国中产阶层人数正相关，这是限制其发展速度的重要因素。原味照抄，可能会让模仿者陷入没有客源的境地。

但归根结底，低毛利的零售商业模式想要赚钱，离不开效率的提升。以产品结构优化提升周转效率，已被Costco证明过是提升盈利能力的有效途径，但其他大多数关于零售企业的创新尝试，普遍没能获得好的结果。

永辉云创的发展演进，就是这样的一个缩影。

2016-2019年的四年间，云创业务已累计亏损26亿元，永辉内部对云创的态度也多次变化。

2019年，永辉将云创从上市公司主体剥离，创始人张轩宁成为云创第一大股东，宣告分家。一年之后，由于疫情使得生鲜到家业务的迅速发展，永辉又买回云创20%的股权，将其重新并表，然而资本市场却对此并不买账。

互联网零售已经证明了自己的平台价值，却仍未像Costco一样证明自己的“零售价值”。因此，永辉的另一条路径似乎更值得看好，即做“供应链公司”。

2017年，张轩松在接受券商调研时强调，永辉未来5年内的目标是要成为一家食品供应链公司，“我们希望有1000只单品是由我们控制源头。希望近千只单品供应链能够垂直采购，我们强调全球直采、品牌定制、品质定制。”

去年年底，其彩食鲜业务宣布获得由中金资本旗下基金和腾讯领投的10亿元A轮投资。

现在看来，永辉若能发挥原有的供应链优势，用垂直和源头控制对抗零售的低毛利，更符合永辉的线下零售基因。相比互联网模式，这更有机会再造下一个永辉。

写在最后

马化腾说过：“巨人稍微没跟上形势，就可能倒下。巨人倒下时，体温还是暖的。”

对于永辉而言，它与苏宁一样，试图努力跟上形势，甚至是用激进的策略跟随互联网巨头的零售打法，最终的结果，却并没有收获成功或者认同。

零售从来不是一个简单从容的生意。我们看到的是沃尔玛、Costco、亚马逊和阿里的成功，也能看到在他们成功背后的森森白骨。大批企业跟在巨头身后习得其法，距离成功非但没能更近，反而更远。是咄咄怪事，也是深意满满。